편의점+홈쇼핑 합병, 원가 절감·물류 시너지 기대…소비자 발길 돌릴 ‘차별화된 경험’ 제공이 관건
GS리테일은 지난 5월 28일 서울 강동구 GS리테일 동북부사무소에서 열린 임시 주주총회를 출석주주의 찬성율 98.47%를 얻으며 GS홈쇼핑과의 합병 승인 안건을 통과시켰다. 흡수합병 방식으로 GS홈쇼핑이 사라지고, GS리테일이 존속한다. 합병기일은 오는 7월 1일로 ‘통합 GS리테일’은 현 15조 5000억 원 수준의 취급액을 2025년까지 25조 원까지 끌어올린다는 목표다. 이를 위해 디지털 커머스, 정보기술(IT), 물류 인프라 구축, 신사업 등에 5년간 1조 원을 투자한다는 방침이다.
통합 GS리테일은 온·오프라인 통합 커머스 플랫폼으로 도약하겠다는 청사진을 제시했다. 특히 슈퍼마켓 GS더프레시로 신선식품 유통 경력 쌓은 만큼 마켓컬리를 경쟁사로 꼽기도 했다. 허연수 GS리테일 부회장은 주주총회에서 "우리의 경쟁사는 네이버와 쿠팡이 아니다. 차별화 전략으로 신선식품 경쟁력 제고에 힘을 쓸 방침이며 주력 취급 제품군만 보면 마켓컬리와 겹칠 것"이라고 말했다.
합병 후 시너지 효과를 두고 업계의 의견은 엇갈린다. 우선 제품 매입 규모 확대를 통해 바잉파워를 키우면 원가 절감이 가능해질 것으로 보인다. 홈쇼핑·편의점·슈퍼 등 채널 간 상품 교류를 통해 카테고리를 확장하고 물류 부문의 시너지도 예상된다. GS리테일은 전국 1만 5000여 개의 오프라인 매장을 운영 중이고, 전국 60개 물류 센터망과 배송차량 약 3300대, 약 2200명의 배송인력을 보유하고 있다. GS홈쇼핑은 3000만 가구에 달하는 TV홈쇼핑 시청가구와 1800만 명이 이용하는 모바일 쇼핑 애플리케이션 GS샵을 운영하고 있다.
안지영 IBK투자증권 연구원은 “전국을 커버하는 ‘B2B+B2C’ 물류망 완성을 목표로 물류 통합과 투자 확대를 해나가면서 온·오프라인 역량을 강화한다면 GS리테일 고객의 쇼핑 니즈를 해결할 수 있을 것”이라고 분석했다. 임수연 하이투자증권 연구원도 “GS홈쇼핑은 축적된 고객 데이터 및 GS샵 운영으로 온라인 쇼핑몰 노하우를 갖췄고 자체 물류망 확대 및 한진·메쉬코리아(서비스명 부릉) 등 물류업체에 대한 지분 투자로 물류 역량을 강화해왔다”며 “여기에 GS편의점 등 오프라인 매장까지 물류 인프라로 활용한다면 차별화된 배송 서비스가 가능할 것”이라고 내다봤다.
낙관론은 있는 것은 아니다. 구체적인 계획이 드러나지 않아 일단 상황을 지켜봐야 한다는 의견도 많다. 투자 금액과 시간을 고려했을 때, 단기간에 시너지 창출이 쉽지 않다는 지적이 나온다. GS홈쇼핑과 GS리테일이 사업적인 측면에서 각자 노선을 걷는 등 시너지를 내긴 힘들다는 의견도 적지 않다.
증권가 한 연구원은 “향후 25조 원의 매출을 내려면 설비와 물류 등 능력을 더 늘려야 하고, 인수 후 통합과정(PMI·Post Merger Integration) 작업도 시간이 걸릴 것”이라며 “IT와 인력 등 통합 작업이 얼마만큼 빠른 시간 내에 진행되는지, 또 얼마만큼 청사진이 잘 실행되고 있는지를 지켜봐야 한다”고 말했다.
GS리테일의 다른 사업부문 구조조정 필요성도 제기된다. 호텔사업은 코로나19 때문에 최근 적자가 난 것일 뿐 백신 효과가 나타나면 실적 회복이 가능하다. 그러나 GS슈퍼마켓과 H&B스토어인 랄라블라는 매출이 줄어들며 위기감이 커지고 있다. 서용구 숙명여대 경영학과 교수는 “호텔사업은 흑자를 낼 수 있는 장소에 위치해 있다. 다만 랄라블라는 제품과 서비스 차별화에 있어 올리브영을 따라가지 못하고 애매한 이미지가 형성됐다”며 “슈퍼마켓도 지방의 수익성 떨어지는 매장은 정리하면서 새로운 방향성을 만들어나가야 한다. 편의점 아니면 쿠팡인데, 소비자들의 선택권에서 벗어나 있으면 살아남기 힘들다”고 말했다.
통합 이후에도 기존 경쟁사에 비해 확실한 우위를 점하기 어렵다는 분석도 나온다. 실례로 쿠팡은 전국적으로 150여 개 물류센터를 갖춘 반면 합병 GS리테일은 60개에 그친다. 이를 극복하고자 GS홈쇼핑은 지난 4월 이륜차 배달대행업체 메쉬코리아에 지분투자해 19.53%를 보유하며 2대 주주가 됐다. 하지만 메쉬코리아의 최대주주는 다름 아닌 네이버다. 활용에 제약이 따를 수도 있다.
첫 상대로 꼽은 마켓컬리와의 경쟁도 위험이 따른다는 지적도 나온다. 증권사 다른 연구원은 “영업적자가 상당한 마켓컬리를 따라잡겠다는 목표라면, 새벽배송을 하겠다는 것인데 이는 큰 손실을 내는 구조”라고 우려했다.
결국 성패는 차별화된 경험을 제공할 수 있느냐로 모아진다. 기업분석 전문가인 박주근 리더스인덱스 대표는 “GS에서 말하는 계획은 롯데온의 전략과 유사한데, 롯데는 통합몰 ‘롯데온’을 만들다가 실패했다. 코로나19를 거치면서 쿠팡 로켓배송 등에 익숙해진 소비자들의 관성을 이기지 못했기 때문”이라며 “소비자들에 익숙한 기존 쇼핑 관습을 이길 수 있느냐가 핵심”이라고 말했다. 이어 “MZ세대가 ‘편세권’을 중요하게 여길 만큼 편의점은 젊은층의 거점이 됐고 1인 가구가 느는 등 세대와 환경 변화가 유리하게 돌아가는 만큼 GS리테일은 온라인보다 오프라인으로 승부해야 한다”고 덧붙였다.
이와 관련, GS리테일 관계자는 “GS리테일·홈쇼핑의 데이터를 유기적으로 연결해 고객들한테 보다 많은 혜택을 드리기 위해서 데이터 전문가들이 모여 TF팀 구성해 논의 중”이라고 말했다. 이어 “통합한 7월 1일 이후 홈쇼핑과 GS리테일의 플랫폼을 융합한 새로운 쇼핑환경을 보여드릴 예정”이라고 덧붙였다.
김예린 기자 yeap12@ilyo.co.kr
